金融危機爆發(fā)后，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢似乎得到了顯現(xiàn)，傅軍為此頗有些得意：“這個不行那個行，多元化的民營企業(yè)還是有生命力的”。
說到新華聯(lián)，人們首先想到的就是多元化，但是，無論褒揚還是貶抑，都是外人評說。傅軍究竟是怎么領(lǐng)導(dǎo)新華聯(lián)走上多元化的？新華聯(lián)多元化的邊界在哪里？新華聯(lián)會退出哪些行業(yè)又將進入哪些行業(yè)？傅軍自己怎么看新華聯(lián)的多元化？
“逮住什么就做什么”
《新財經(jīng)》：新華聯(lián)多元化的成功被人所稱道，國際上多元化的典型是GE，你是不是也受到了韋爾奇的影響？
傅軍：嚴格地說，新華聯(lián)的多元化不是受誰的影響而做的。說白了，那個時候機會多，我們下海后是逮住什么就做什么，沒有想那么多。民營企業(yè)的發(fā)展有一個歷史過程，我們那時沒有一分錢，你讓我只發(fā)展某個行業(yè)，這怎么可能呢？不現(xiàn)實的。所以說是中國民營企業(yè)的發(fā)展過程導(dǎo)致了有一些企業(yè)的多元化。
實際上我們也不是一開始就做多元化，是發(fā)展到一定階段了，我有一部分錢了，就拿著這部分錢去投資我認為目前盈利比較好的。我做這個的目的是想能夠掙錢，能夠積累資本。
《新財經(jīng)》：在德隆、東方等多元化失敗后，很多經(jīng)濟學(xué)家開始批評中國企業(yè)的多元化，認為這是一個陷阱。
傅軍：我們很多經(jīng)濟學(xué)家不了解中國民營企業(yè)發(fā)展的過程，我也沒有必要跟他們?nèi)?，這個東西是歷史背景決定的。
以前他們批評得更厲害，現(xiàn)在金融危機來后又開始表揚我們了。我也不是說專業(yè)化不好，但是只搞一個產(chǎn)業(yè)，遇到周期性的變化你可能就死了；搞兩三個產(chǎn)業(yè)的，周期性來了以后，也許可以達到一個平衡，這個不行那個行。大型民營企業(yè)我不主張只搞一個產(chǎn)業(yè)，把雞蛋放在一個籃子里。你去看聯(lián)想，去看復(fù)星，它們后面也調(diào)整了，如果它們只做一個東西也不行的。當(dāng)然，多元化也不是做得越多越好，主要的產(chǎn)業(yè)最多就是兩到三個。
“我們會退出兩個行業(yè)”
《新財經(jīng)》：你剛才提到最好是兩三個板塊。記得你2004年接受本刊采訪時就提出了“有所為有所不為”的口號，那這些產(chǎn)業(yè)中，哪些是你想要放棄的？哪些是想加大發(fā)展的？
傅軍：不瞞你說，我們會退出兩個行業(yè)。第一個是汽車制造。原來我們投資了長豐汽車、安徽的揚子皮卡。還有一個就是汽車零配件的制造。為什么呢？因為我感覺到在汽車行業(yè)進行規(guī)模經(jīng)營是趨勢，產(chǎn)業(yè)要提升，必須要大量投入，這可不是好玩兒的，這個我是有一點知難而退。
《新財經(jīng)》：新華聯(lián)放棄汽車是不是還因為這樣一個背景，現(xiàn)在汽車業(yè)要整合，據(jù)說，在南方整合的最主要目標就是長豐？
傅軍：汽車整合是世界的一個潮流，原來我們準備拿幾個億去做零配件，比如剎車片、汽車空調(diào)等，但是我們現(xiàn)在都放棄了。
“重點發(fā)展金融和礦業(yè)”
《新財經(jīng)》：那你決定加大發(fā)展的板塊呢？
傅軍：在金融領(lǐng)域，我們會加大投資。中國現(xiàn)在的GDP是30萬億，據(jù)估計，10年后中國的GDP將要超過50萬億，所以金融領(lǐng)域有巨大的發(fā)展空間，我會有更大規(guī)模的投入。第一，在商業(yè)銀行增持更多的股份。比如長沙銀行、天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行，我們現(xiàn)在都是第二大股東，我想繼續(xù)增持他們的股份。如果還有其他好的機會我們也會進去。
第二個，我們想做村鎮(zhèn)銀行。在全國政協(xié)會議上，我就專門提出要加大城鎮(zhèn)銀行發(fā)展的力度。為什么呢？我們感覺到農(nóng)村中小企業(yè)發(fā)展最大的一個問題就是它的資金問題?，F(xiàn)在的農(nóng)村不光是貸款難，存款也難，所以我們認為要在中國大力普及村鎮(zhèn)銀行。我建議未來五年之內(nèi)，至少每個縣都要搞一家村鎮(zhèn)銀行。
再有一個，我們最近準備在天津濱海新區(qū)組建一個保險公司，現(xiàn)在已經(jīng)獲得天津市政府的同意，并報到保監(jiān)會了，正在等待保監(jiān)會的審查和審批。這個保險公司我們第一次就投十個億，然后逐步做大做強。
對于金融行業(yè)，我是看準了，誰早進去誰就有優(yōu)勢，誰晚進去成本就會更高。
《新財經(jīng)》：那你們發(fā)展的重點呢？
傅軍：我們的重點還是制造業(yè)。制造業(yè)始終是我們未來發(fā)展的動力，這是我們的一個基本戰(zhàn)略。我們的理念是“厚植實業(yè)、報效國家”。制造業(yè)包括兩個，一個是化工，一個是有色金屬，這兩個板塊我們爭取在兩年內(nèi)每個都能做到100億元以上。雖然現(xiàn)在有色金屬板塊我們還不到10個億，但我們今年有幾個新項目要投產(chǎn)。
《新財經(jīng)》：酒業(yè)呢？金六福你們已經(jīng)讓出了大股東地位。
傅軍：酒業(yè)我不會作為新華聯(lián)集團的重點，但是這個行業(yè)我不會退出。這個行業(yè)雖然我讓出了大股東位置，但我們還控制著管理團隊。金六福的團隊是我一手打造起來的，他們里面的高管70%是我一手招聘和培養(yǎng)的，而且這些年他們也還是做得不錯的。
“關(guān)鍵是找到合適的人”
《新財經(jīng)》：還有一個就是你們以前投資的酒業(yè)、汽車等，都是現(xiàn)金流很好的行業(yè)，這是否是你選擇投資行業(yè)的一個原則？
傅軍：我投資主要看四個方面。第一，符合不符合產(chǎn)業(yè)政策，能不能做大；第二個就是有沒有好的現(xiàn)金流；第三，最關(guān)鍵的還是能不能看到效益；第四個就是要看有沒有一個懂行的、有能力的管理班子，找不找得到這個人，是成敗的關(guān)鍵。
《新財經(jīng)》：那你選人有什么標準？
傅軍：我們有一個很明確的規(guī)定，多元化投資，必須專業(yè)化管理。就是當(dāng)我們要做一個新的業(yè)務(wù)時，都要找一個好的管理團隊。比如，我們準備做城市燃氣時，在沒有找到專業(yè)團隊之前，推遲了一年多才進入，最后我把天津市燃氣公司的常務(wù)副總、石油管道局的兩個處長挖過來后，心里就有底了。現(xiàn)在我們已做了15個城市。
我們招聘人才最關(guān)鍵看三點。第一點是有沒有事業(yè)心；第二個懂不懂專業(yè)，有沒有一定的專業(yè)知識；第三個，我們還是看人的品性。
我想人才是最關(guān)鍵的，我們這樣的多元化企業(yè)必須要實行專業(yè)化的管理。只要在管理上能做到專業(yè)化，多元化投資能有什么風(fēng)險？
《新財經(jīng)》：多元化可能還需要你能放權(quán)讓他們?nèi)ス芾恚?/p>
傅軍：對，能不能放權(quán)，敢不敢放權(quán)，這是決定我們多元化成功與否的一個關(guān)鍵。投資東岳化工后，我甚至讓張建宏做董事長，放手讓他去干。事實證明他們干得太棒了。
《新財經(jīng)》：新華聯(lián)涉足的行業(yè)這么多，每個行業(yè)你都比較了解嗎？
傅軍：多元化的痛苦就是我對每一個行業(yè)都必須要懂。如果我說的都是外行話，那么做出的可能都是不符合實際的決定，就沒辦法去帶領(lǐng)團隊了。我們現(xiàn)在大概是五個大的產(chǎn)業(yè)，我雖不能說都是行家，但基本的業(yè)務(wù)面還是非常清楚的。
你做那個板塊，就必須要有了解，那么就意味著你要研究、要學(xué)習(xí)、要交流，要心里有底。但是說實在的，一個人的精力、能力畢竟有限，你想面面俱到是不可能的。所以，我說真正搞企業(yè)最好還是一兩個行業(yè)，最多就是三四個板塊。
“也有整合不成功的例子”
《新財經(jīng)》：新華聯(lián)的多元化投資似乎做一個成一個，有失敗的案例嗎？
傅軍：我們也做了一些不成功的事。比如，在三年前，我們想在生豬養(yǎng)殖屠宰這個方面有所發(fā)展，于是在湘潭找了一個民營企業(yè)，但這個項目就做得不成功。不成功最根本的原因是合作對象選得不準，還有就是團隊的準備也不充分，沒有找到這個行業(yè)的特別優(yōu)秀的人來做。所以，這個項目做了兩年沒有大的發(fā)展，我們就放棄了控股，現(xiàn)在就保留一個股東的地位。
這個投資從理論上講我們是失敗的，因為進入一個產(chǎn)業(yè)沒有取得成功，我們就只能退出主導(dǎo)的地位，其實這個產(chǎn)業(yè)是很有吸引力的。
《新財經(jīng)》：那通化葡萄酒呢？
傅軍：當(dāng)初我們做葡萄酒的決心很大，但我們做得不是很理想，根本問題有兩個：第一，通化葡萄酒歷史遺留問題太多；第二，我們營銷團隊不是很得力，所以我們的銷售僅保持在一個億左右。我是不滿意的，去年11月份我把總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理都免了。
“金融危機中多元化顯優(yōu)勢”
《新財經(jīng)》：金融危機對你們有影響嗎？
傅軍：我說我們沒受到影響，那是吹牛。這個影響是很大的。為此，我提出了“四保三壓”。四保是什么呢？第一保增長。我們要保證15%的增長，過去都是20—30%。第二個要保主業(yè)。一個多元化的民營企業(yè)，你不能因為金融危機把主業(yè)丟了。第三是保資金。資金怎么運作好，這是一個大事。金融危機的時候，資金要斷裂的企業(yè)就死了。第四個保效益，還是要有利潤。你說民營企業(yè)虧本了，今后怎么發(fā)展？
關(guān)于“三壓”，首先當(dāng)然是壓成本。第二個是壓項目。原來我們要上的項目現(xiàn)在可能減少，有一些項目適當(dāng)?shù)胤啪彛瓉頊蕚淙ツ晗掳肽晟系奈鍌€項目現(xiàn)在已經(jīng)停下來了。第三個是壓機構(gòu)和人員。雖然我們也提出在裁員上要謹慎，但企業(yè)必須看實際情況。你說產(chǎn)品賣不出去，你都沒有生產(chǎn)，還發(fā)滿工資，這是不現(xiàn)實的。
《新財經(jīng)》：你剛才說要保資金，咱們現(xiàn)在資金鏈情況如何？
傅軍：現(xiàn)在資金整體來說還是比較緊張，但是我們的資金鏈不會斷裂。雖然我們有的板塊非常緊，比如說有色金屬和房地產(chǎn)，但是有的板塊就比較好，比如酒就賣得非常好，現(xiàn)在城市燃氣也比較好，所以說多元化現(xiàn)在就顯現(xiàn)出了優(yōu)勢。這個低潮的時候那個高潮，從而達到一個動態(tài)的平衡。 現(xiàn)在你若真是只搞一個專業(yè)就會頭痛，所以搞多元化的民營企業(yè)還是有生命力的。
